¡Estimado público! Sed todos bienvenidos al teatro de la innovación. Hoy presentamos la obra «La llegada al Mercado», tercera y última parte de la trilogía encabezada por «La gran idea» y «Europa, Europa, danos dinero». La crítica internacional ha dicho de ella: «clásico imprescindible» (Frankfurter Heissehündchen), «piérdánsela bajo su responsabilidad» (Le Monde Lironde) y «éxito cómico en todos los teatros chinos» (The Concerned European). El elenco constará de…

Dramatis personæ

La Universidad. En esta obra no es la protagonista, pero sí lo es en otras de las que suelen representarse en este teatro. Su papel de científico, básico o aplicado, recibe premios y aplausos con frecuencia.

La Organización del Sector Público. Está inigualable haciendo de persona importante, con recursos, resiliente, y ligeramente desubicada. Cumple con su mandato pase lo que pase, pero ¿quién escribe su mandato?

La Gran Empresa. Pisa fuerte en el escenario, exuda poder y dinero. Tiende a emplearlo, sin embargo, en mantener porfolios de patentes con los que hacer la guerra a otras grandes empresas en vez de en aplicaciones prácticas. Y, últimamente, en pagar chatbots con la esperanza de que algún día puedan cumplir el viejo sueño de producir sin emplear a nadie.

La Start-up. Es una empresa pequeña a la que le da vergüenza ser PYME. Personajillo que aúna talento y ganas. Tiene un punto de inestabilidad en la mirada, como si la tragedia pudiera golpearla en cualquier momento. Así es: es un imán para el riesgo. Cualquier actividad que la involucre puede fallar catastróficamente. El fundador cae enfermo. La mejor de las ideas se malogra por una mala decisión. Una proyección financiera resulta equivocada por una errata en una hoja de cálculo.

Ya tenemos a todos nuestros personajes sobre el escenario. La obra puede comenzar.

Voz en off: —¿Qué necesita cada uno de vosotros para hacer la innovación?

La Universidad: —¡Necesito producir ciencia! ¡Comprar equipos carísimos para mis laboratorios! Y (en voz baja) con suerte, mantener a todos mis estudiantes de posgrado alimentados un punto por encima de la inanición.

La Organización del Sector Público: —¡Necesito una brújula política! Una que apunte a la excelencia del servicio, a la creación de valor para la economía. Y (en voz baja) que funcione algo medio bien, por los dioses del Presupuesto.

La Gran Empresa: —¡Rentabilidad! ¡Rentabilidad! ¡Rentabilidad! Tengo que crear productos y servicios cada vez mejores, que compitan en el mercado en calidad, en precio, en características, en precio, en utilidad social, en precio. ¿Dije ya en precio? (En voz baja) Aunque si pudiera convertirme en un banco, lo haría sin dudar.

La Start-up: —¡Quiero encontrar oro! ¡Crecer! ¡Convertirme en una Gran Empresa! ¡Hacerme un monopolista imprescindible (se ríe un poco locamente)! Pero (en voz baja) encontrar un comprador rico tampoco estaría mal.

¿Todo eso es posible a la vez en la vida real? Hay una respuesta cínica, algo triste y muy breve a esa pregunta. Os dejo dos pistas: empieza por ene y acaba por o. Pero estamos en el teatro, así que lancemos la imaginación a volar y sigamos con este cuento totalmente ficticio. Un ágil movimiento de tramoya revela que estamos en un país europeo, uno que no existe. Sokovia, Ruritania, Sildavia, España. No importa.

Este país imaginario no es muy distinto de sus vecinos. Por ejemplo, la industria tiene allí el mismo pequeño problema que en todas partes. Tiene que ganar dinero. Para lograrlo hay que hacer cosas, como decía el filósofo que hacen los catalanes. Desde la perspectiva de un director financiero, cualquier actividad que realice una compañía requiere de una inversión previa. Es decir, gastar dinero. En resumen: hay que gastar para ganar. La investigación y la innovación no son excepciones.

Todas las inversiones, como nuestro director sabe bien, llevan aparejado un riesgo. Resulta que las inversiones en innovación son de las más arriesgadas. Noventa y nueve de cada cien veces (número cien por cien inventado, pero bastante exacto) una acción innovadora termina archivada en la papelera. Por eso, las empresas pequeñas de nuestro país imaginario rara vez hacen innovación en absoluto. Como mucho, considerarán las actividades de innovación como un modo subóptimo («malo», en corporativés) de subsidiar otras áreas de la organización. En el mejor de los casos, una PYME, perdón, una start-up acaba manteniendo un departamento de innovación en activo con el fin principal, apenas oculto, de captar desgravaciones en el impuesto de sociedades y mejorar lo que realmente importa. Sus resultados.

Pocas, muy pocas innovaciones terminan llegando al Mercado en un país con una población de empresas donde dominan las PYME, perdón, las start-up. Puede que la creatividad y la valentía visionaria vivan en la empresa pequeña, pero también es el nido del riesgo.

Como el dramaturgo hizo su carrera en el negociado del ferrocarril, nuestros actores pertenecen a este sector. Nos pide sin embargo que creamos que sus cuitas se parecerían de dedicarse a otros asuntos. Además de lo ya expuesto, lo ferroviario tiene algunas limitaciones folclóricas que hacen de sus actividades de innovación algo todavía más circense.

Por ejemplo, podemos darnos cuenta de que ese Mercado al que queremos llegar se suele organizar en régimen de monopsonio u oligopsonio. Dicho con menos palabrería, las empresas que proporcionan productos y servicios asociados al ferrocarril, grandes o pequeñas, suelen tener pocos clientes. Incluso uno solo por país o región. Estos clientes tienen un peso desproporcionado en sus estrategias de negocio. Concebir innovaciones fuera de la zona de confort de tu principal ¡o único! cliente es una receta para que tu trabajo termine en el fondo de un cajón.

¿Y el otro lado de la balanza? No es mejor. Las empresas del sector público como los gestores de las vías o los operadores de los trenes, que también pueden ser grandes empresas privadas en muchas circunscripciones, tienen un temor casi atávico a quedar atrapadas en manos de un proveedor único particularmente creativo. Por un lado es así porque nadie quiere terminar dependiendo de una empresa que termine dictando condiciones y precios. Microsoft también fue una pequeña empresa innovadora, una vez. Por el otro lado, la ley y los sabuesos fiscalizadores del Estado perseguirán estas asimetrías para golpearles en la cabeza con las tablas de la Ley de la Competencia Perfecta, el mandamiento clave de la religión capitalista.

Para estos casos, la gran organización pública tiene un truco escondido en la manga. Una regla no escrita, que debe cumplirse sí o también antes de que la innovación llegue al Mercado: cada servicio o producto novedoso tiene que ser, en cierta forma, «suyo». Cocreado. Copatentado. Los guardianes de la competencia pueden quedarse tranquilos. Con las llaves en la mano y los planos a buen recaudo, el sector público puede asegurarse términos de licencia justos. Incluso puede cambiar de proveedores con el único coste de compartir una parte de los beneficios con el creador original. Sobrecostes controlados a cambio de evitar al temido proveedor único y su poder, tan abusable.

El problema para el innovador en potencia es obvio. ¿Quién quiere llevar su creación al Mercado si tiene que compartirla bajo términos dictados? Es mejor crear, recoger beneficios de esa creación en forma de subvenciones, rebajas fiscales y buena imagen, y guardar lo creado en un cajón, nominalmente a la espera de mejores tiempos. Todos los implicados saben que no llegarán nunca.

¿Qué hacer? ¿Cómo llegar al Mercado?

(Telón.)